📚 지식 노트

게임 디자이너의 여러 갈래

“게임 디자이너”는 한 직업이라기보다 여러 직업의 묶음이다. 작은 팀에서는 한 사람이 규칙부터 레벨, 대사까지 다 맡고, 큰 팀에서는 같은 일이 여러 전문 분야로 나뉜다. 위키백과의 Video game design 문서도 리드 디자이너, 시스템 디자이너, 레벨 디자이너를 나누고, 일본 업계에서는 디자이너를 플래너(planner)라 부른다고 적는다. 한국 업계에서 흔히 쓰는 “기획자”가 같은 말이다. 직함과 경계는 회사마다 다르므로 아래 표는 흔한 나눔의 예다.

갈래가 달라도 공통으로 요구되는 것은 같다. 플레이어가 무엇을 느끼게 할지 말로 설명할 수 있고, 그것을 남이 만들 수 있는 구체적인 규칙과 수치, 배치로 바꿀 수 있어야 한다. 디자이너 개개인의 생각과 철학은 디자이너의 생각 노트에 있다.

팀 구조와 다른 직군

디자이너가 직접 만드는 것은 의외로 적다. 코드는 프로그래머가, 그림은 아티스트가, 소리는 사운드 팀이 만든다. 디자이너의 결과물은 대부분 남의 손을 거쳐 게임이 된다. 풀러턴의 『Game Design Workshop』은 개발사 쪽 팀과 퍼블리셔 쪽 팀을 나눠 각 직군이 무엇을 하는지 설명한다. 셸이 『The Art of Game Design』에서 팀을 다룬 장의 요지도 비슷하다. 좋은 팀워크의 비결은 모두가 같은 게임을 사랑하는 것이고, 그렇지 못하면 적어도 그 게임이 줄 경험을 함께 아끼는 것이다.

이 관계에서 디자이너가 자주 빠지는 함정은 아이디어의 주인 노릇이다. 밸브가 하프라이프를 만들 때 직군을 섞어 앉힌 “캐벌” 방식처럼, 좋은 아이디어는 프로그래머와 아티스트에게서도 나온다. 디자이너의 일은 모든 아이디어를 내는 것이 아니라 어느 아이디어가 경험 목표를 받치는지 가려내고, 그 판단의 근거를 팀이 볼 수 있게 남기는 것이다.

결정은 누가 하나: 권한과 지식의 흐름

타이난 실베스터(Tynan Sylvester)는 『Designing Games』의 과정 부분에서 팀으로 일하는 핵심을 결정을 나누고 지식을 효율적으로 옮기는 것으로 요약한다. 게임 개발의 결정은 너무 많아 한 사람이 다 내릴 수 없고, 결정에 필요한 지식은 대개 그 일을 하는 사람 손에 있다. 애니메이션의 타이밍은 애니메이터가, 서버의 한계는 네트워크 프로그래머가 가장 잘 안다.

• 지식이 있는 곳으로 결정을 보낸다: 위로 올려 보내면 결정은 느려지고, 결정하는 사람은 세부를 모른 채 고른다. 세부 결정은 그것을 가장 잘 아는 사람이 내리게 한다.
• 방향은 한 사람이 지킨다: 그렇다고 모두가 각자 결정하면 게임이 여러 방향으로 찢어진다. 크리에이티브 디렉터(creative director)나 리드 디자이너가 맡는 것은 모든 결정이 아니라, 결정들이 같은 경험을 가리키는지 지키는 일이다. 디자인 기둥과 테마가 그 기준이다.
• 결정과 이유를 적는다: 누가 무엇을 왜 정했는지 남아 있으면, 그 자리에 없던 사람도 같은 기준으로 다음 결정을 내릴 수 있다.

두 극단은 모두 실패한다. 모든 결정을 위원회가 합의로 내리는 위원회 설계(design by committee)는 아무도 반대하지 않지만 아무도 강하게 원하지 않는 결과로 흐르기 쉽다. 모두의 걱정을 조금씩 반영하다 보면 날이 무뎌진다. 반대로 한 사람이 모든 것을 정하면 그 사람이 병목이 되고, 팀은 자기 분야의 판단을 멈춘다. 밸브가 2012년에 공개한 신입 사원 안내서는 관리자 없이 각자 할 일을 고르는 극단적으로 평평한 구조를 설명해 화제가 되었는데, 이런 구조도 결국 누가 무엇을 아는지가 투명해야 돌아간다.

팀의 동기와 구조적 편향

실베스터는 자신과 팀을 움직이는 힘으로 분노나 두려움 대신 애정을 쓰라고 하고, 팀의 구조 자체가 결정을 비트는 구조적 동기 편향을 알아보라고 한다. 두려움은 단기적으로 일을 밀어붙이지만, 사람들이 실수를 숨기고 위험한 시도를 피하게 만든다. 게임 디자인처럼 실패를 일찍 드러내야 하는 일과는 정반대다.

구조적 편향이란 개인의 성격이 아니라 놓인 자리 때문에 생기는 치우침이다. 몇 가지는 게임 팀에서 흔히 보인다.

• 만든 사람의 애착: 몇 달을 들인 기능은 플레이테스트 결과가 나빠도 지키고 싶다. 이미 쓴 비용 때문에 계속 가는 것은 매몰 비용(sunk cost)의 오류로 알려져 있다. 판단은 앞으로 드는 비용과 얻을 것만으로 해야 한다.
• 지금 상태가 기본값이 된다: 바꾸자는 쪽만 이유를 대야 하는 구조에서는 이미 있는 것이 이긴다(현상 유지 편향, status quo bias). 처음에 대충 정한 수치가 출시까지 살아남는 이유다.
• 평가받는 것을 만든다: 사람은 자신이 평가받는 숫자를 올린다. 기능 개수로 평가받으면 기능이 늘고, 정해진 날짜로 평가받으면 문제를 덮고 날짜를 지킨다.
• 보이는 일이 이긴다: 화려한 연출은 회의에서 빛나고, 조작감을 0.05초 다듬는 일은 설명하기 어렵다. 보이지 않는 개선의 가치를 숫자나 비교 영상으로 보여 주는 수고가 필요하다.

두려움에 기댄 관리의 가장 잘 알려진 결과가 크런치(crunch), 곧 마감을 앞둔 강제 장시간 노동이다. 2004년 EA 직원의 배우자가 “EA Spouse”라는 이름으로 남편의 근무 시간을 공개한 글이 업계 안팎의 논의를 크게 키웠다. 크런치가 실제로 게임을 낫게 하는지에 대해서는, 폴 토저(Paul Tozour) 등이 개발자 수백 명을 설문한 Game Outcomes Project가 2015년 Crunch Makes Games Worse에서 강요된 초과 근무는 프로젝트 성과와 음의 상관을, 자발적 초과 근무만 한 경우는 양의 상관을 보였다고 보고했다. 저자도 밝히듯 동료 검토를 거치지 않은 자기 보고식 설문이고 상관관계라 인과를 말하지는 못하지만, “크런치로 구한다”는 믿음을 뒷받침하는 자료는 찾기 어렵다. 범위를 일찍 자르는 것(기획과 제작 과정 노트)이 크런치의 가장 싼 대안이다.

기술과 함께 설계하기

셸의 네 요소 가운데 하나가 기술이다(게임 디자인 이론 노트). 셸은 기술을 두 종류로 나눠 볼 것을 권한다. 그 기술이 없으면 경험 자체가 성립하지 않는 기반 기술(foundational)과, 경험을 더 좋게 꾸미지만 없어도 게임은 성립하는 장식 기술(decorational)이다. 새로운 경험은 대개 앞의 것에서 나오지만, 팀이 시간을 쏟는 곳은 뒤의 것일 때가 많다.

• 엔진은 디자인 결정이다: 게임 엔진은 무엇이 쉽고 무엇이 어려운지를 정한다. 기본으로 제공되는 것은 싸게 많이 쓰이고, 엔진이 잘 못하는 것은 비싸진다. 엔진을 고를 때는 기능 목록보다 팀이 고치고 다시 해 보는 반복 고리가 얼마나 빨라지는지를 본다.
• 제약이 스타일이 된다: 한 화면에 띄울 수 있는 물체 수, 메모리, 통신 지연 같은 한계는 피할 대상이면서 동시에 디자인의 재료다. 한계를 일찍 알면 그 안에서 빛나는 규칙을 고를 수 있다. 개체 수천 개를 돌리는 구조는 엔진 구조·최적화 노트에, 통신 지연을 다루는 방법은 멀티플레이·안티치트 노트에 있다.
• 새 기술의 과장을 걸러 낸다: 셸은 새 기술이 과대한 기대, 실망, 그리고 실제 쓰임의 순서를 밟는다는 하이프 사이클(hype cycle) 그림을 소개한다. 기술이 화제라는 사실보다 그 기술로만 가능한 경험이 있는지를 묻는다.
• 위험한 기술은 먼저 시험한다: 되는지 모르는 기술 위에 디자인을 쌓지 않는다. 기술 프로토타입으로 최악의 경우를 먼저 확인하는 이유다.

클라이언트와 퍼블리셔

혼자 만들어 혼자 파는 게임이 아니라면, 디자이너 위에는 돈을 대는 누군가가 있다. 셸은 이들을 통틀어 클라이언트(client)라 부르고 한 장을 할애한다. 그의 조언의 요지는, 클라이언트가 말하는 것, 원한다고 생각하는 것, 정말로 원하는 것이 다를 수 있다는 점이다. “전투를 더 화려하게”라는 요청 밑에 “시연 영상에서 눈에 띄고 싶다”는 바람이 있다면, 답은 전투 시스템이 아니라 첫 3분의 연출일 수도 있다.

퍼블리셔 계약은 흔히 마일스톤(milestone) 단위로 돈이 나간다. 정해진 시점에 정해진 상태의 빌드(첫 플레이 가능 버전, 알파, 베타)를 넘기면 다음 몫이 지급되는 식이다. 그래서 마일스톤의 정의를 처음 계약할 때 구체적으로 맞춰 두는 것이 중요하다. “전투 완성”처럼 모호하게 적으면 그 해석을 두고 다툼이 생긴다. 개발 단계와 마일스톤의 일반적인 정의는 기획과 제작 과정 노트에, 퍼블리셔를 설득하는 피치와 비즈니스 모델은 보드게임·시리어스 게임·비즈니스 노트에 있다.

게임 산업의 구조

게임이 플레이어에게 닿기까지는 여러 주체가 끼어 있다. 위키백과의 Video game industry 문서가 전체 그림을, 풀러턴의 교재가 디자이너 눈높이에서 본 그림을 준다.

디지털 유통이 자리 잡으며 작은 팀이 퍼블리셔 없이 시장에 닿는 길이 넓어졌고, 그만큼 자금을 스스로 대는 개발자도 많다. GDC가 해마다 개발자에게 묻는 설문인 2025 State of the Game Industry는 3,000명 넘는 응답을 바탕으로, 자기 자금(56%)이 가장 흔한 자금원이고 퍼블리싱 계약(28%)이 그다음이며, 응답자의 11%가 지난 한 해 사이 해고를 겪었다고 보고했다. 설문 응답자 기준의 수치이므로 업계 전체의 정확한 비율로 읽기보다는 흐름을 보는 자료로 쓴다.

시장: 무엇과 겨루고 어디에 서나

실베스터의 책은 디자인 기술 부분의 마지막 장을 시장(the market)에 쓴다. 게임은 진공에서 평가받지 않는다. 플레이어는 같은 저녁 시간을 놓고 이미 가진 게임, 새로 나온 다른 게임, 게임이 아닌 모든 것과 비교한다. 그래서 무엇을 만들지 정할 때 “재미있는가”와 함께 “누구에게, 무엇 대신 고를 이유가 있는가”를 묻는다.

• 익숙함과 새로움: 익숙한 장르는 설명 없이 이해되지만 비교 대상이 많다. 완전히 새로운 게임은 눈에 띄지만 무엇인지 알리기 어렵다. 많은 성공작은 익숙한 틀에 새로운 축 하나를 더한다. 장르가 주는 약속은 장르별 디자인 노트에 있다.
• 한 문장으로 말할 수 있는가: 스토어 화면과 짧은 영상 몇 초 안에 무엇을 하는 게임인지 전해지지 않으면 해 볼 기회도 얻지 못한다. 이 질문은 디자인 기둥을 정하는 일과 겹친다(기획과 제작 과정 노트).
• 규모와 가격: 같은 게임도 작은 팀의 저가 게임으로 내느냐, 큰 예산의 정가 게임으로 내느냐에 따라 기대치가 다르다. 수익 모델이 설계를 바꾸는 방식은 보드게임·시리어스 게임·비즈니스 노트에 있다.
• 시장을 읽되 따라가기만 하지 않는다: 지금 잘 팔리는 장르는 출시할 때쯤 이미 붐빌 수 있다. 시장 정보는 무엇을 만들지 정하는 재료이지, 디자인을 대신하지 않는다.

디자이너가 되는 길: 포트폴리오와 작은 완성작

풀러턴의 교재는 마지막 장에서 디자이너가 자신과 아이디어를 업계에 파는 법을 다룬다. 디자이너는 그림을 보여 주는 아티스트나 코드를 보여 주는 프로그래머보다 실력을 증명하기 어렵다. 그래서 무엇을 보여 줄지 스스로 설계해야 한다. 아래는 여러 교재와 실무자의 조언이 공통으로 가리키는 방향이다.

• 작게, 끝까지: 거대한 미완성보다 작은 완성작 여러 개가 낫다. 끝냈다는 것은 범위를 자르고, 다듬고, 남에게 보여 줄 줄 안다는 증거다. 데릭 유가 꼽은 끝내는 능력(디자이너의 생각 노트)과 같은 이야기다.
• 과정을 보여 준다: 완성작과 함께 무엇을 노렸고, 플레이테스트에서 무엇을 봤고, 그래서 무엇을 바꿨는지를 적는다. 디자이너의 실력은 결과보다 판단에서 드러난다.
• 문서와 분석도 작품이다: 한 페이지 설계, 기존 게임의 한 시스템을 뜯어보는 분석(teardown), 레벨의 그레이박스와 그 의도를 적은 글은 코드 없이도 생각의 질을 보여 준다.
• 잼으로 협업을 연습한다: 게임 잼은 마감 안에 낯선 사람들과 끝내는 연습이고, 그 결과물이 그대로 포트폴리오가 된다.
• 보드게임도 디자인이다: 종이와 카드로 만든 게임은 혼자서도 끝까지 만들 수 있고, 규칙 설계 실력을 가장 직접 보여 준다.

어떤 경로가 취업에 더 유리한지는 회사와 시기마다 달라 일반화하기 어렵다. 확실한 것은 다른 사람이 해 볼 수 있는 결과물이 말보다 강하다는 점이다.

복합적인 결정: 디자인·사람·일정·돈을 함께 보기

실베스터가 『Designing Games』 과정 부분의 끝에서 다루는 것은 하나의 결정이 디자인, 정치(사람 사이의 관계), 과정, 사업의 결과를 동시에 낳는다는 사실이다. 실무의 결정은 거의 다 이렇다. “이 기능을 자를까”는 디자인 질문이면서, 그 기능을 만든 사람의 의욕, 남은 일정, 이미 마케팅에서 약속한 내용과 얽혀 있다.

• 관점을 모두 꺼내 놓는다: 디자인 논리만으로 이긴 결정은 다른 쪽에서 다시 터진다. 반대하는 사람이 실제로 걱정하는 것이 일정인지, 체면인지, 약속인지를 먼저 확인한다.
• 여러 쪽을 함께 만족시키는 안을 찾는다: 자르는 대신 줄이기, 다음 업데이트로 미루기, 다른 구간과 합치기처럼 “하거나 말거나” 사이의 안이 대개 있다.
• 되돌릴 수 있는지 본다: 되돌릴 수 있는 결정은 빨리 내리고 플레이테스트로 확인한다. 되돌릴 수 없는 결정(공개 발표, 계약, 핵심 구조)에만 시간을 들인다.

디자이너가 오래 일하며 늘리는 실력의 상당 부분은 규칙을 짜는 능력이 아니라 이런 결정을 내리고 팀이 받아들이게 하는 능력이다. 게임을 만드는 사람이 지는 책임은 보드게임·시리어스 게임·비즈니스 노트의 마지막 절에 있다.

가치: 무엇을 위해 만드나

실베스터의 책은 마지막 장을 가치(values)에 쓰고, 셸의 책도 디자이너마다 목적이 있다는 장으로 끝난다. 앞의 절들이 어떻게 만들지를 다뤘다면, 이 질문은 왜 만드는지를 묻는다. 답은 사람마다 다르지만, 답이 있는 디자이너와 없는 디자이너는 어려운 결정 앞에서 다르게 움직인다.

• 플레이어의 삶에 무엇을 남기나: 몇 시간의 즐거움, 배움, 친구와의 기억, 혹은 그저 습관. 참여 지표를 올리는 설계와 플레이어에게 좋은 설계는 자주 겹치지만 늘 같지는 않다(플레이어 심리 노트).
• 시간과 돈을 정직하게 대한다: 플레이어의 시간을 늘리려고 일부러 번거롭게 만들거나, 확률과 가격을 흐리게 보여 주는 선택을 하지 않는 것도 가치에서 나온다(멀티플레이·라이브 서비스 디자인 노트).
• 만드는 사람도 사람이다: 팀이 어떤 조건에서 일하는지는 결과물의 질과도 이어진다. 앞의 동기와 편향 절이 그 이야기다.
• 정한 가치는 결정의 기준이 된다: 디자인 기둥이 “무엇을 하지 않을지”를 정하듯, 가치는 “무엇을 팔지 않을지”, “무엇을 위해 일정을 바꿀지”를 정해 준다.